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企業集團投資管理中應關注的事項

 
企業集團投資管理中應關注的事項

隨著國家關于投資體制改革的不斷推進,政府對投資管理的管理權逐步下放,企業自主投資的范圍、規模越來越大,企業的投資主體地位越來越突。與此相適應,企業的投資決策行為越來越多,決策考慮的因素也日益多元化,承擔的投資風險也與日俱增。如何科學、審慎決策并有效控制投資風險,在企業管理中變得更為重要。筆者將結合工作中的實際情況,就企業投資管理中應該注意的幾個問題進行研究和討論。

一、       明確投資目的,確定投資管理基調

按照投資的目的,企業的投資行為可以區別為戰略性投資及生產經營性投資。前者具有規模大、周期長、基于企業發展的長期目標、分階段等特征,對企業未來將產生長期影響,它主要關注于企業的長期發展,如:尋找和培育新經濟增長點、開拓新領域、保障重要原材料的安全性、建立競爭壁壘、調整產業布局等。后者主要聚焦于企業現階段的發展需要,比如:擴大生產規模、拓寬銷售渠道、增加產品或服務的類型等。鑒于兩者的關注重點不同,應明確投資管理基調,在投資決策時應區別對待。在投資發起時,應對自身的投資意圖有清醒的認識,對投資的性質作出明確的判定,并相應制定明確的決策標準;在項目實施過程中,要始終堅持既定的投資標準,不能因為個別事項的變化,臨時改變決策類型,從而導致決策目標的模糊。如:近年來,不少企業集團積極推進國際化發展戰略,開展了一些海外項目投資及海外并購活動,尤其在能源開發、礦產資源開發等領域進行了大量戰略性投資。但任何投資都有一定的風險,特別是在今年以來礦產品及油氣資源等相關產品的國際價格大幅下跌的情況下,項目的預期發生了重大變化。在后續投資的決策中,部分決策者可能會強調企業投資應突出經濟性、防范投資風險等方面,而忽視其對公司乃至國家相關產業發展的戰略意義,從而導致后續決策難以形成共識,后續投資跟進不足,項目難以按期完成。筆者認為,戰略性投資應該不為一時得失所迷惑,應該“咬定青山不放松”,堅持一貫的決策標準,挺過一定的產業發展周期后,終將促進戰略目標的實現。

二、       明確投資能力,做好負債水平管理

企業的投資能力主要體現在其融資能力上,企業不能超越其融資能力而開展投資活動。因此,企業必須充分發揮財務部門在資源配置方面的作用,做到保障有力、風險可控。筆者認為,企業集團必須結合集團公司的發展戰略,制定相應的財務戰略,重點做好資產負債率的動態管理,確定資產負債水平的警戒值與最高值,對擔保、抵押等表外事項進行統籌管理,嚴格控制企業的財務風險。如:某集團明確規定集團整體的資產負債率必須控制在75%以內,結合所屬的五個業務板塊的實際情況,分別為其設定的資產負債率水平為30%、50%、65%、75%、80%,在年初的投資計劃審核時,嚴格按照這一標準確定集團整體及各板塊的投資規模,強化了財務管理的約束作用,有效控制了財務風險。

三、       優化決策程序,提高決策效率

相對于中小企業而言,企業集團公司的產權級次較長、業務領域較寬,其決策程序較為復雜,決策的周期較長,較大投資行為一般要經過相關業務部門的反復論證報經總經理辦公會或者董事會進行決策。在現代社會節奏加快、競爭激烈的情況下,決策過程過慢很可能導致投資機會的錯失。因此,筆者認為:大型企業集團應該對各類投資進行分級授權管理,明確其投資方向并授予其對一定限額以下投資活動的決策權;企業集團應設立專門的投資審核委員會,使其成為經總經理辦公會或者董事會決策的前置程序,充分發揮其專業審核與開會時間相對機動的優勢,促進投資決策的效率;此外,很多并購項目涉及公司的商業秘密,尤其是并購雙方中存在公眾公司的情況下,有關并購信息的保護應符合監管要求,可以適當縮減參會人員,縮小知悉范圍。

四、       調整考核機制,遏制投資沖動

目前,不少企業集團對所屬單位的考核依然是“規模導向”,在考核指標的設置上偏重于收入規模、利潤規模、資產規模等方面,而對盈利能力、運營效率、風險管控能力等方面的考核權重較低,導致各業務板塊或者事業部為完成考核任務而從事一些關聯度不高、盈利能力不強、風險敞口較大的投資業務,增加了企業的經營風險。筆者認為,要發揮考核這個“指揮棒”的正確導向,就必須調整企業集團對所屬單位的考核思路和考核方式,從源頭上遏制其投資沖動,促使其真正做到“發展速度、發展規模、發展質量”的相互平衡。在這一方面,國資委在對中央企業負責人第四任期的考核辦法中,突出了經濟增加值、總資產周轉率等指標的考核權重,無疑是個明確的導向。

五、       圍繞項目團隊,落實投資責任

相對于經營績效考核,投資績效考核的周期較長,尤其是對于投資規模大、建設周期長的項目,投資績效的考核更加困難。實際工作中,經常出現項目“拖期超概”現象,導致無法按照計劃達產達標,嚴重影響投資項目的經濟性;有的企業雖然也制定了項目建設的考核制度,但主要是針對當年的考核計劃較易落實,整個項目建設周期的績效考核,則可能隨著項目負責人的變更而導致責任難以落實;有的并購項目的并購團隊主要專注于并購行為而不負責后期的整合與運營管理,導致并購團隊與后期運營團隊之間對關鍵條款或主要業務安排產生分歧,從而導致績效考核時相互扯皮。筆者認為,投資項目應更加強調對項目團隊的組建與考核工作,適當延長項目建設或并購團隊中的主要負責人的任職期限,使其不但參與建設而且參與生產、不但負責并購而且負責整合工作,從而促進其工作的系統性,也便于對整個投資行為的績效評價和責任考核;對投資項目負責人實施績效工資延遲發放,鼓勵投資項目負責人入股項目,使其真正成為利益共同體,從而提高投資效果。

六、       正確認識風險,審慎投資決策

投資風險是投資決策的重要考慮因素。目前,全面風險管理的理念已經深入人心,但在決策中普遍存在對風險的認識不夠清晰,突出體現在風險容忍度不夠明確、對剩余風險的認識不夠準確。風險容忍度是企業風險偏好以及風險承受能力的量化表現,體現了企業愿意承擔風險的最大額度,超過此限度的投資行為將不被許可。實際工作中,部分企業存在未有明確的風險容忍度、風險容忍度表述多為定性而非定量的、只有單個項目的風險容忍度而缺乏整個企業的風險容忍度等情況。剩余風險是指企業針對已經識別出來的風險采取相應的風險防范措施后的風險,即尚未有效應對的風險。實際工作中,在投資方案審議過程中,與會部門往往過于關注各項風險,其實,很多風險在投資方案中均給出了相應的應對措施,但在有限的審議時間內,匯報人員很難對每一項應對措施都詳細匯報,其結果往往是繼續完善方案,另行審議,造成決策延遲。筆者認為,企業集團一定要明確自身的風險容忍度,結合有關項目敏感性分析,對項目的可行性做出定量的判斷;投資審核人員一定要對投資行為存在的主要風險加以判斷,不能將所有的風險一視同仁,防止因小失大;一定要樹立剩余風險的概念,決策的重點是對剩余風險的識別、認定以及應對措施的確定;一定要樹立風險管理的目的不是為了消除所有的風險,而是在接受、降低、轉移、拒絕的四種基本策略中選擇具體應對策略,從而促進投資決策的合理性。

七、       嚴格審核標準,客觀評價項目

投資方案評價時使用的指標分為貼現指標和非貼現指標。貼現指標是指考慮了時間價值因素的指標,主要包括凈現值現值指數內含報酬率等。非貼現指標是指沒有考慮時間價值因素的指標,主要包括回收期、會計收益期等。而這些指標中涉及的相關參數無疑至關重要。實際工作中,出于各種原因,經常出現人為調整計算參數,從而使可行性研究報告淪落為可批性報告,比如:隨意調節產品的預期價格及銷售量、故意調低折現率、故意調低融資成本等。此外,還經常出現故意漏列必要的投資項目而準備在建設過程中調增概算、選擇性列示項目可能面臨的風險、選擇性引用專業機構的分析報告等現象。筆者認為,企業集團應該結合各類項目的行業特征確定相應的風險水平,對有關參數的取值做出指導性的規定,加強對項目評審工作的管理,專家選擇方面突出專業性、專家意見方面突出責任性、評審紀律方面突出嚴肅性,對擬投資項目真正做到客觀評價。

八、       加強資金管理,促進項目建設

建設項目投資是企業集團的重要投資內容,從財務管理的角度,加強項目建設資金的管控是保障“投資、進度、質量、安全”的一項非常重要的抓手。實際工作中,部分企業存在資金來源與資金用途期間錯配的現象,導致“短貸長投”;部分企業存在未經批準任意調整建設內容的情況,導致投資超過概算;部分企業存在竣工結算未經第三方審核,導致投資“浪費”現象;部分企業未按照規定開展招標工作,導致采購價格過高等現象。筆者認為,項目建設的控制是企業投資決策的“落地”工作,一項投資,無論方案多么完美,如果不能得到有效的實施,也只是空中樓閣。因此,加強建設資金的管控至關重要。企業集團應該制定統一的項目資金管理政策,對資金的籌集、存放和使用作出統一的規定,明確預付款、工程質保金的比例,明確資金支付節點以及支付的條件,尤其應將監理公司、第三方審核等監督檢查機構的意見列入資金支付的必備要件;明確銀行帳戶開立的基本規則,實行資金集成管理及受托支付管理;加強過程中的監督檢查工作,對違規使用資金的行為進行嚴肅處理。

總之,投資管理工作是企業集團的一項重要工作,對企業的發展至關重要。各企業應及時總結經驗、改進做法,不斷促進此項工作的科學化、系統化,審慎決策、認真執行,提高效益。

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